di: Claudia Albasi
Una criticità presente in numerose aziende è il disallineamento tra i vari dipartimenti aziendali: infatti, tra marketing, sales e service non esiste un processo unificato, ogni risorsa lavora solo in funzione del proprio team. Questo si riflette sulla Customer Experience, con il risultato di essere inefficiente e disorganizzata.
Ci viene in soccorso la Revenue Operations, ovvero l’insieme delle funzioni aziendali che hanno l’obiettivo principale di allineare i team marketing, vendite e customer success in modo da creare una CX di valore.
Nello speech “RevOps: The Operating System for Scaled Growth”, Alison Elworthy, EVP Rev Ops di HubSpot e Sid Kumar, SVP RevOps, ci spiegano come HubSpot ha adottato un approccio organizzativo orizzontale basato sul modello del Flywheel, portando i vari team a lavorare in sinergia per una crescita scalabile.
Di cosa si occupa la RevOps in azienda?
Il case study di HubSpot è esemplare nel ricordarci l’importanza del feedback dei nostri clienti e dei dipendenti per individuare frizioni e problemi. Durante lo speech, Alison Elworthy rivela che a contribuire al processo di ripensamento delle operations interne sono stati due elementi chiave.
Circa due anni fa, i feedback dei clienti hanno fatto emergere delle frizioni nella Customer Experience erogata da HubSpot. Allo stesso tempo, l’azienda statunitense si ritrovava a vivere una crescita importante che metteva alla luce tutti i limiti dei processi e dell’organizzazione di quel momento.
Nel 2019, proprio ad INBOUND, il CEO Brian Halligan condivise il modello Go-To-Market del Flywheel, secondo il quale la crescita aziendale si basa su tre fattori chiave: attract, engage e delight. Ogni fattore lavora in sinergia per creare una Customer Experience efficiente. La RevOps si occupa di alimentare quel Flywheel, in altre parole, supportare il volano per accelerare la crescita dei ricavi, rimuovere le frizioni e ottimizzare la produttività su scala.
Vediamo come la RevOps ha lavorato internamente per ottimizzare i tre elementi fondanti di un business: processi, persone e tecnologie.
RevOps: il caso di HubSpot
Il contesto di partenza vedeva una situazione in cui molte aziende possono riconoscersi.
I tre team - marketing, sales e customer success - usavano tecnologie differenti, dati differenti, strategie differenti e misuravano i propri risultati con KPI differenti.
Nel modello verticale, la crescita aziendale venne accompagnata dalla creazione di nuovi team specializzati nella raccolta e gestione dei dati, responsabili dei sistemi, delle strategie, e così via per le tradizionali funzioni di operations.
Una volta constatato che l’attuale modello aveva come conseguenza negativa quella di portare a una disgregazione di tecnologie, risorse e processi, la decisione è stata quella di passare da un modello verticale a un modello orizzontale.
Il modello organizzativo per accelerare la crescita
Come hanno lavorato le revenue operations per costruire il modello orizzontale? Si sono mossi basandosi su tre concetti chiave:
- Fundation for scale: costruire delle fondamenta comuni basati su persone, dati e sistemi;
- Functional fuel: preservare competenze e conoscenze interne dei singoli team per guidarli verso il cambiamento;
- Allineamento orizzontale: l’obiettivo è risolvere i pain point del cliente e creare una customer experience integrata.
Questo ci porta alla missione di HubSpot, ovvero, citando Elworth “Accelerating the path to revenue growth by driving breakthrough productivity and innovation for our Flywheel teams.”
Tradizionalmente la crescita avveniva seguendo una curva lineare e per accompagnarla si procedeva con un aumento di risorse, sales reps e ricavi. Con le RevOps l’obiettivo è piegare la curva e accelerare la crescita attraverso una produttività basata su efficienza, efficacia e innovazione per ogni team del Flywheel, con le risorse che si hanno a disposizione.
Come portare il modello RevOps in azienda?
In HubSpot il modello organizzativo si basa su persone, meccanismi, insights e automazioni. Per ogni pilastro sono state individuate tre parole chiave che guidano le azioni e le scelte. Vediamo le cosiddette “big C” citate da Sid Kumar:
- Chiarezza
Le domande che dobbiamo porci sono: in cosa consiste il nostro customer journey? Quali sono i ruoli e le responsabilità? Quali sono le fasi di engagement? Come misuriamo il successo in ognuna delle fasi del customer journey?
- Coerenza
Come guidare i meccanismi con un’esecuzione coerente? La coerenza assume un ruolo fondamentale quando si tratta di processi ripetibili all’interno di una crescita non lineare.
- Capacità
Quali sono le nuove capacità richieste a persone e processi su cui investire? Valutare lo stack tecnologico adeguato che consente di portare a insights in tempo reale e riesce a connettere i dati per automatizzare azioni e processi.
Persone
Le persone sono la base fondante di qualsiasi organizzazione aziendale e non. In un’azienda, l’obiettivo è permettere alle persone di essere il più produttive possibile ed essere motivate e soddisfatte del proprio lavoro.
Come suggerisce Kumar, RevOps è un vero e proprio cambio di paradigma, che porta il capitale umano dell’azienda da ruoli di back office o operativi a diventare una parte integrante e strategica nelle decisioni aziendali. Quest’approccio porta a considerare quali sono i talenti necessari in azienda e come l’azienda deve lavorare per attirarli, svilupparli e trattenerli al suo interno.
Per agevolare l’allineamento tra team è stato introdotta una pianificazione orizzontale del customer journey, continuando a mantenere una profondità dei singoli team. Alcuni esempi pratici: per l’analisi dei risultati sono state definite delle terminologie condivise, metriche e indicatori comuni per misurare l’impatto delle attività. Tutto questo comincia con competenze e capacità. Dobbiamo pensare quali sono le competenze di cui abbiamo bisogno e come possiamo bilanciare le skills tradizionali con quelle nuove nello svilupparsi di nuove linee di business.
Infine, pensare allo sviluppo di carriera delle risorse. In HubSpot ci si chiede come aiutare le persone a crescere e migliorare. Il focus è portare le diverse esperienze, competenze e capacità di ciascuno per creare un ambiente diversificato e inclusivo in cui favorire diversi punti di vista e background.
Meccanismi
La pianificazione e l’esecuzione devono andare di pari passo, non senza un’analisi a ritroso delle decisioni e delle scelte aziendali, sui clienti, sugli obiettivi da raggiungere, sugli investimenti effettuati durante gli anni precedenti.
La soluzione intravista da HubSpot è stata quella di adottare un approccio unificato, che, secondo Kumar, permette di integrare tutti i punti di contatto orizzontali, come la pianificazione e l'analisi, i sistemi, l'abilitazione dei dati che caratterizzano la nostra azienda.
Oggi la sfida è sviluppare la capacità di pianificare in maniera dinamica per seguire i cambiamenti del mercato, ovvero catturare potenziali opportunità in tempo o anticipare possibili ostacoli.
Insights e automatismi
I dati e la possibilità di sfruttare quei dati per far scattare automatismi ci permettono di lavorare su velocità, agilità e produttività. Non solo, ci permettono di concentrare il nostro tempo e le nostre risorse sulle attività prioritarie.
Acquisire gli insights giusti è possibile avendo alla base un'architettura dei dati comune, sapendo quali sono le success metrics o i KPI lungo il customer journey. In un modello orizzontale, i team devono poter avere accesso ai dati in modo chiaro, trasparente e in tempo reale per poter prendere le decisioni strategiche migliori.
La scelta di automatizzare o meno certi processi deve sempre bilanciare la necessità di coinvolgere le persone dove possibile per la gestione dei clienti e delegare azioni o capacità
alle macchine, riducendo l’intervento umano. In un'ottica di crescita e scalabilità, la domanda da porsi è quali sono gli strumenti tecnologici di cui avremo bisogno per raggiungere gli obiettivi e quali caratteristiche devono necessariamente avere questi strumenti.
In conclusione, lo spunto lanciato da HubSpot e dal mercato stesso è quello di ripensare le operations con un approccio sempre più integrato tra marketing, sales e customer service, lavorando su tre pilastri chiave: persone, processi e tecnologie.
